Kim Lemme, Directora de Aprendizaje e Influencia en Water For People
Antecedentes: en 2011, Water For People adoptó su modelo Everyone Forever, que garantizaba un enfoque de pensamiento sistémico para alcanzar un alto nivel de servicios de agua y saneamiento para todas las comunidades, hogares, escuelas y clínicas en un distrito que duraría con el tiempo. Este era un enfoque radical en el momento en que muchas ONG todavía se enfocaban en proyectos de agua y saneamiento a nivel comunitario que no estaban conectados al sistema más amplio de prestación de servicios. También establecieron un alto listón para la rendición de cuentas, ya que se comprometieron a construir un proceso de monitoreo que permitiera la visibilidad en los niveles de servicio.
Susan Davis, Coordinadora global, Agenda for Change: ¿Cuándo y por qué Water For People comenzó a pensar en pasar de un enfoque de proyecto a un enfoque de sistemas?
Kim Lemme, Directora de Aprendizaje e Influencia, Agua para las personas: Fue menos un momento específico y más un cambio con el tiempo. El cambio en nuestro enfoque de monitoreo significó el primer cambio en nuestro trabajo que luego facilitó nuestras conversaciones. Nos preguntamos: "¿qué vamos a hacer con toda esta infraestructura que ya no funciona?" Nos dimos cuenta de que era hora de mirar las cosas más profundamente en lugar de simplemente aceptar el negocio como modelo habitual. Necesitábamos resaltar esos problemas específicos y sensibilizar al sector. Una vez que la conciencia estuvo allí, fue más fácil encontrar soluciones porque había más lentes enfocados.
SD: ¿Cree que su enfoque de monitoreo radical fue importante para crear conciencia sobre las soluciones?
KL: Creo que el compromiso de monitorear a largo plazo fue una parte clave para crear conciencia. Además, la idea de que no estamos aquí solo para monitorear nuestros propios proyectos, sino que monitoreamos a nivel de distrito fue una evolución propia. Sin embargo, el proceso de monitoreo a largo plazo es algo que hicimos desde el principio y fue exclusivo para nosotros, especialmente el hecho de que el monitoreo no fue específico de la subvención, no fue pagado por ninguna entidad ni vinculado a nadie. proyecto.
SD: ¿Todos esos datos dificultaron que los donantes, los gobiernos y los actores locales ignoraran lo que estaba sucediendo?
KL: Los datos fueron más difíciles de ignorar porque eran casi al mismo tiempo que el sector estaba cambiando hacia la toma de decisiones basada en datos. Mientras tanto, mostramos los datos de manera transparente, de manera consistente a lo largo del tiempo y en las mismas ubicaciones. Nuestro objetivo era resaltar todo lo que sucedía en un distrito y sus alrededores para mostrar lo que funcionaba y lo que no.
También creo que el momento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio puede haber influido en el proceso: ¡estábamos a la mitad y no se estaban cumpliendo los objetivos! Al mismo tiempo, comenzamos a cambiar nuestras conversaciones con los donantes para explicarles que si no invertían en otras cosas (mantenimiento, financiamiento, etc.), las tuberías y las bombas eran una inversión inútil.
SD: Water For People no usó el término "Everyone Forever" al principio, y el lenguaje de sistemas solo ha llegado en los últimos años. ¿Puedes explicarlo un poco más?
KL: El eslogan de Everyone Forever fue muy simple y relativamente fácil de entender. A medida que se hablaban de las ideas cada vez más, la etiqueta de Everyone Forever quedó pegada como el nombre del modelo que estábamos usando para la implementación. Los socios en el terreno lo recogieron rápidamente, lo que facilita hablar sobre nuestra forma de trabajar.
Cuando se habla de sistemas y WASH, algunas personas aún se preguntan si estamos hablando de un sistema de agua o si estamos hablando de ecosistemas. Entonces, puedes perder gente rápidamente. Sin embargo, creo que aquellos que están en el sector filantrópico están lo suficientemente integrados ahora en términos de pensamiento sistémico.
SD: Hablemos del personal, a nivel mundial y nacional. ¿Ha habido algún cambio en el tipo de personas que está contratando?
KL: Todavía tenemos ingenieros en el personal que supervisan y trabajan en estrecha colaboración con los técnicos a nivel distrital y nacional, aunque ya no es tan pesado como lo era antes. Además, también tenemos expertos en negocios, movilizadores comunitarios y defensores de datos.
También buscamos colaboración con personas que han vivido en las comunidades donde trabajamos, personas que han crecido allí. El personal que tiene relaciones profundas en el contexto en el que estamos trabajando es fundamental para influir y cambiar la conversación: está entrando en una reunión entendiendo el contexto porque ha crecido allí, y puede leer la sala mucho mejor y cambiar pensar más fácilmente que si vienes con una lente externa.
SD: ¿Qué le dirías a una organización que está por comenzar este cambio? ¿Toma otros 10 años?
KL: Observando los componentes básicos de Agenda for Change y determinando cómo aquellos alineados con nuestro flujo de trabajo fue una gran parte de ese viaje [para Agua para las personas]. Aconsejaría a cualquiera que comience ahora en un viaje de cambio de sistemas, comience con esos elementos clave que inevitablemente se levantarán en el camino hacia el cambio de un sistema (voluntad política, gobernanza, finanzas y administración), no intente descubrir cómo sus problemas podrían ser únicos. Los problemas contextuales son abundantes e importantes para pensar uno por uno; Sin embargo, todo se reduce a los mismos componentes básicos. Hay mucho que señalar en cuanto a la evidencia entre países y organizaciones. Espero que no sea un viaje tan largo para otras organizaciones.
SD: ¿Cómo sabes cuándo has terminado? ¿Water For People se cierra?
KL: Estamos buscando la salida en un par de fases en lugar de desaparecer de la noche a la mañana. En el distrito de San Pedro en Bolivia, cualquiera que haya preguntado hoy en la calle diría "El agua para la gente ya no trabaja aquí", porque no nos han visto desde hace bastante tiempo. Sin embargo, mantenemos nuestro dedo en el pulso y seguimos haciendo un seguimiento de cómo van las cosas. La segunda fase de eso vendrá una vez que el distrito haya pasado por algunos ciclos y todos estén cómodos, no hay necesidad de ninguna intervención futura.
Cómo la organización sabe cuándo terminamos no está tan claro. No es solo una lista de verificación; no es solo tener amarillos y verdes en un cuadro de mando; primero debemos asegurarnos de que cualquier persona que aún no tenga servicio no sea excluida porque es parte de una población excluida. La otra pregunta es: ¿nos detenemos o seguimos en nuevos lugares? Estaremos fuera del negocio en los distritos que salimos, pero no sé organizativamente cuándo cerraremos las puertas. Supongo que cuando se alcanza el ODS 6.
SD: ¿En qué momento se reconoció que había que trabajar a nivel nacional y con otras ONG?
KL: Siempre hubo un objetivo de utilizar el trabajo a nivel de distrito para escalar hasta la replicación a nivel nacional. Comenzar en el distrito fue lo más lógico porque en la mayoría de los lugares es donde reside la responsabilidad de prestar servicios. El siguiente paso fue lograr que todas las partes interesadas hablaran juntas a nivel nacional, no solo a nivel de distrito, y que mantuvieran conversaciones de promoción sobre temas como la planificación, el monitoreo y la financiación. Sin la evidencia de que el trabajo de fortalecimiento de sistemas se lleva a cabo en un par de distritos, la conversación nacional es algo más difícil de comenzar. En resumen, diría que la pieza nacional siempre estuvo allí, solo llegó más tarde en el proceso.
SD: Water For People es relativamente pequeño, en términos de presupuesto y personal, en comparación con algunas de las otras ONG más grandes, sin embargo, parece haber tenido una influencia descomunal. Todos ustedes fueron muy audaces.
KL: Y disruptivo. Algunos de esos primeros años fueron perjudiciales para los negocios como de costumbre, ¿verdad? Entonces, a pesar de que éramos pequeños, a través de fuertes alianzas y defensores en los gobiernos donde trabajamos, pudimos tener un asiento en la mesa para hablar sobre el cambio a largo plazo en el sector. Combinar eso con la capacidad de nuestros equipos de decir: "esto es una prioridad", y dedicar mucho tiempo a influir en cómo se implementa WASH en su país a través de este trabajo, fue algo poderoso. Se trataba menos de nosotros, y más una forma de cambiar cómo se hacían las cosas.
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Kimberly Slinde Lemme es la Directora del Programa de Aprendizaje e Influencia en Water For People y los sueños del día ya no estamos hablando de la pobreza WASH. Antes de pasar la última década en el sector WASH, trabajó en microfinanzas, educación, comercio y desarrollo económico. Cuando no viaja por trabajo, a Kimberly le encanta pasar tiempo con su familia en las montañas.