Kim Lemme, directrice de l'apprentissage et de l'influence chez Water For People
Contexte: En 2011, Water For People a adopté son modèle Tout le monde pour toujours, qui garantissait une approche systémique pour atteindre un niveau élevé de services d'eau et d'assainissement pour toutes les communautés, les ménages, les écoles et les cliniques d'un district qui durerait dans le temps. Il s'agissait d'une approche radicale à l'époque où de nombreuses ONG se concentraient encore sur des projets communautaires d'approvisionnement en eau et d'assainissement sans lien avec le système plus large de prestation de services. Ils ont également placé la barre très haut en matière de responsabilité alors qu'ils s'engageaient à intégrer un processus de surveillance permettant une visibilité sur les niveaux de service.
Susan Davis, coordinatrice mondiale, Agenda pour le changement: quand et pourquoi Water For People a-t-elle commencé à penser à passer d'une approche projet à une approche systémique?
Kim Lemme, directrice de l'apprentissage et de l'influence, Water For People: C'était moins un moment spécifique et plus un changement dans le temps. Le changement dans notre approche de surveillance a signifié le premier changement dans notre travail qui a ensuite facilité nos conversations. Nous nous sommes demandé: «qu'allons-nous faire de toute cette infrastructure qui ne fonctionne plus?» Nous avons réalisé qu'il était temps de regarder les choses plus en profondeur plutôt que de simplement accepter le modèle commercial comme d'habitude. Nous devions souligner ces problèmes spécifiques et sensibiliser le secteur. Une fois que la prise de conscience était là, il était plus facile de trouver des solutions car il y avait plus d'une lentille focalisée dessus.
SD: Pensez-vous que votre approche de surveillance radicale était importante pour faire connaître les solutions?
KL: Je pense que l'engagement d'un suivi à long terme a été un élément clé de la sensibilisation. De plus, l'idée que nous ne sommes pas ici uniquement pour surveiller nos propres projets, mais que nous surveillons au niveau du district était une évolution qui lui était propre. Bien que le processus de suivi à long terme soit quelque chose que nous avons fait très tôt et qui nous était propre, en particulier le fait que le suivi n'était pas spécifique à la subvention, il n'était pas payé par une entité ou lié à une personne. projet.
SD: Toutes ces données ont-elles rendu plus difficile pour les donateurs, les gouvernements et les acteurs locaux d'ignorer ce qui se passait?
KL: Les données étaient plus difficiles à ignorer car elles se situaient à peu près au même moment où le secteur évoluait vers une prise de décision basée sur les données. Pendant ce temps, nous montrions les données de manière transparente, de manière cohérente dans le temps et aux mêmes endroits. Notre objectif était de mettre en évidence tout ce qui se passait dans et autour d'un quartier pour montrer ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas.
Je pense également que le calendrier des objectifs du Millénaire pour le développement peut avoir influencé le processus: nous étions à mi-chemin et les objectifs n'étaient pas atteints! En même temps, nous avons commencé à changer nos conversations avec les donateurs pour expliquer que s'ils n'investissaient pas dans d'autres choses (l'entretien, le financement, etc.), les tuyaux et les pompes étaient un investissement sans valeur.
SD: Water For People n'a pas utilisé le terme «Tout le monde pour toujours» au début, et le langage des systèmes n'est venu que ces dernières années. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?
KL: Le slogan de Tout le monde pour toujours était si simple et relativement facile à comprendre. Au fur et à mesure que les idées ont été discutées, le tag de Tout le monde est resté comme le nom du modèle que nous utilisions pour la mise en œuvre. Les partenaires sur le terrain l'ont rapidement compris, ce qui facilite la discussion sur notre façon de travailler.
Lorsque vous parlez de systèmes et d'EAH, certaines personnes se demandent encore si nous parlons d'un système d'eau ou si nous parlons d'écosystèmes. Vous pouvez donc perdre des gens rapidement. Cependant, je pense que ceux qui sont dans le secteur de la philanthropie y sont suffisamment intégrés en termes de pensée systémique.
SD: Parlons du personnel - au niveau mondial et national. Y a-t-il eu des changements dans le genre de personnes que vous embauchez?
KL: Nous avons toujours des ingénieurs sur le personnel qui supervisent et travaillent en étroite collaboration avec les techniciens au niveau du district et au niveau national, bien que ce ne soit pas aussi lourd en ingénierie qu'auparavant. De plus, nous avons également des experts en affaires, des mobilisateurs communautaires et des champions des données.
Nous recherchons également la collaboration avec des gens qui ont vécu dans les communautés où nous travaillons, des gens qui ont grandi là-bas. Le personnel qui a des relations profondes dans le contexte où nous travaillons est essentiel pour influencer et changer la conversation: vous entrez dans une réunion en comprenant le contexte parce que vous avez grandi là-bas, et vous pouvez lire la salle beaucoup mieux et changer la pensée plus facilement que si vous venez avec un objectif extérieur.
SD: Que diriez-vous à une organisation qui s'apprête à entamer ce changement? Cela prend-il encore 10 ans?
KL: Examiner les éléments constitutifs d'Agenda pour le changement et déterminer comment ceux alignés avec notre flux de travail ont été une grande partie de ce voyage [pour Water For People]. Je conseillerais à quiconque à partir de maintenant de faire un changement de système, Commencez par les éléments de base clés qui se poseront inévitablement sur la voie de la modification d'un système - volonté politique, gouvernance, finances et gestion - n'essayez pas de comprendre en quoi vos problèmes peuvent être uniques. Les questions contextuelles sont abondantes et importantes à réfléchir un par un; cependant, tout se résume aux mêmes blocs de construction de base. Il y a beaucoup à signaler en ce qui concerne les preuves dans les pays et les organisations. J'espère que le voyage ne sera pas aussi long pour d'autres organisations.
SD: Comment savez-vous quand vous avez terminé? L'eau pour les gens fait-elle faillite?
KL: Nous envisageons la sortie en deux phases plutôt que de disparaître du jour au lendemain. Dans le quartier de San Pedro en Bolivie, tous ceux que vous avez interrogés dans la rue aujourd'hui diraient «L'eau pour les gens ne travaille plus ici», car ils ne nous ont pas vus depuis longtemps. Cependant, nous gardons le doigt sur le pouls, et nous gardons toujours une trace de la façon dont les choses se passent. La deuxième phase de ce processus interviendra une fois que le district aura traversé quelques cycles et que tout le monde sera à l'aise, aucune intervention future n'est nécessaire.
Comment l'organisation sait quand nous avons terminé n'est pas aussi clair. Ce n'est pas seulement une liste de contrôle; ce n'est pas seulement d'avoir des jaunes et des verts sur un tableau de bord; nous devons d'abord nous assurer que toute personne qui n'a toujours pas de service n'est pas exclue parce qu'elle fait partie d'une population exclue. L'autre question est de savoir si nous nous arrêtons ou continuons-nous dans de nouveaux endroits? Nous ferons faillite dans les quartiers que nous quittons mais je ne sais pas sur le plan organisationnel quand nous fermerons les portes. Je suppose que l'ODD 6 est atteint.
SD: À quel moment avez-vous reconnu que vous deviez travailler au niveau national et avec d'autres ONG?
KL: Il y a toujours eu un objectif d'utiliser le travail au niveau du district pour passer à la reproduction au niveau national. Commencer par le district était le plus logique car, dans la plupart des endroits, c'est la responsabilité de fournir les services. L'étape suivante consistait à faire en sorte que toutes les différentes parties prenantes discutent ensemble au niveau national, pas seulement au niveau du district, et à avoir des conversations de plaidoyer sur des questions telles que la planification, le suivi et le financement. Sans la preuve que le renforcement des systèmes fonctionne dans quelques districts, la conversation nationale est plus difficile à entamer. Bref, je dirais que la pièce nationale a toujours été là, elle vient juste plus tard dans le processus.
SD: Water For People est relativement petit, en termes de budget et de personnel, par rapport à certaines des autres ONG, plus grandes, mais vous semblez avoir eu une influence démesurée. Vous étiez tous très audacieux.
KL: Et perturbant. Certaines de ces premières années ont perturbé le statu quo, non? Donc, même si nous étions petits, grâce à des partenariats solides et des champions dans les gouvernements où nous travaillions, nous avons pu prendre place à la table pour discuter des changements à long terme dans le secteur. Ajoutez à cela la capacité de nos équipes à dire «c'est une priorité» et à passer beaucoup de temps à influencer la façon dont WASH est mis en œuvre dans leur pays à travers ce travail, était une chose puissante. Il s'agissait moins de nous, et plutôt d'un moyen de changer la façon dont les choses se faisaient.
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Kimberly Slinde Lemme est directrice du programme d'apprentissage et d'influence à Water For People et rêve du jour où nous ne parlons plus de pauvreté WASH. Avant de passer la dernière décennie dans le secteur WASH, elle a travaillé dans la microfinance, l'éducation, le commerce et le développement économique. Quand elle ne voyage pas pour le travail, Kimberly aime passer du temps avec sa famille dans les montagnes.